אסטרטגיה בארגונים - סיכום קורס


אסטרטגיה בארגונים-סיכום קורס

שיעור 1 תאריך 12.12.2012

מה הקשר בין אסטרטגיה ויעוץ ארגוני ?

1. החלק שבו חברות מגבשות אסטרטגיה על סמך הרבה בסיסי נתונים של מימון, תפעול, מצב הענף בשוק, מגמות בסביבה, בסיסי מידע שיווקים / מגמות פיתוח ועוד. מדובר בתהליך מורכב ומי שמומחה בתהליכים אלו הם היועצים האסטרטגיים. אסטרטגיה היא תוכנית פעולה שמתגבשת על מנת להגיע ולהשיג חזון ארגוני ומטרות לטובת הארגון.

2. הוא החלק שבו עורכים בחירה בין חלופות אסטרטגיות. אחרי שביצענו אנליזה וגיבשנו כמה אסטרטגיות אופציונאליות נבצע תהליך של קבלת החלטות כדי לבחון את החלופה הטובה ביותר.

3. אחרי שבחרנו את האסטרטגיה שלטעמנו היא הטובה ביותר אנחנו צריכים ליישם ולהטמיע אותה וכך לתרגם אותה ליומיום של הארגון. היועץ הארגוני נכנס בשני החלקים האחרונים. חברה שהיא חברה פוליטית, בעלת מבנה כוח מסוים ולאו דווקא האדם הדומיננטי הוא בעל הדעה ייבחר מנחה חיצוני שיבחר את המומחה החיצוני שמטרתו לסייע למנוע הטיות של מנהלים ולמקסם את איכות קבלת ההחלטות. הוא לא מומחה תוכן אלא תפקידו לנווט תהליכים.

החלק שמתפתח כיום של יועצים ארגוניים הוא החלק של ההטעמה והיישום. היועץ הארגוני מעורב בשני החלקים האחרונים: הנחיית קבלת החלטות וליווי הארגון בתהליך ההטעמה באסטרטגית.

מבנה הקורס:

ü החזון הארגוני

ü דילמות בגיבוש אסטרטגי

ü מודל חמשת הכוחות של פורטר, PEST, SWOT

ü בסיסים לבניית יתרון תחרותי

ü גלובליזציה

ü מודלים לניתוח אסטרטגי

ü בהמשך קורס ב"הבנה כלכלית" וקורס "הטמעה אסטרטגית" וכיום לומדים "אסטרטגיה"

מושגי יסוד

ארגון- אנשים בעלי תלות ביניהם לטובת השגת מטרות של ארגון. קיימים ארגונים עסקיים שמטרתם למקסם את הרווחים ולהגדיל את הערך למשקיעים ולהבטיח את הישרדותם לאורך זמן לעומת חברה שבה קיימת שותפות , בה המבנה בלתי פורמאלי. גם שותפות יכולה להיות למטרות רווח. במקביל יש עמותות שפועלות לטובת השגת מטרות חברתיות ללא רווח (17.5% מכוח העבודה) ובמקביל אגודות שיתופיות שפועלות לטובת השגת המטרות של החברים בהם ואלו לא מטרות רווח/ מטרות חברתיות , המטרות הן מטרות רק של החברים באותה אגודה שיתופית (יכול להיות מטרות כסף אך ששייך רק לחברים בה ולא לכלל הציבור). המגזר הנוסף זו היזמות החברתית- עסק שמטרתו להכניס כסף והכסף הולך למטרות חברתיות שונות (בית קפה ביפו שמעסיק נוער בסיכון) אז מטרתו היא כמובן רווח אך מטרות חברתיות (העסקת נוער..) שילוב של מגזר עסקי ומגזר חברתי.

כשבוחנים מי הם בעלי העניין ? מה מטרות אותו ארגון ? מי מחזיקי העניין ומה האג'נדה ?

חזון

כשבוחנים את החזון הארגוני מדברים על מטרה רחבה, מאתגרת וברת השגה. מצב עתידי שאנחנו רוצים להשיג את התוכן שלו. החזון דומה למגדלור, הוא אמור לכוון אותנו ולסמן את הדרך ולמעשה הוא במובן מסוים הזהות של הארגון. איזה ארגון אנחנו רוצים להיות ? מה סיבת הקיום שלו ? החזון לפעמים לא מוחשי אך למרות זאת הוא נראה לעין. מרכיבי החזון הם בדר"כ ארוכי טווח ועל פיו אנחנו משרטטים את התוואי, המטרה שהחזון יהיה ברור לכולם ורוצים שהחזון יצייר את הדרך שבה אנחנו שונים מאחרים ויראה את ה DNA של החברה במובן הערכים. לדוגמא: אינטל – הסלוגן – "הפתרונות כבר בתוך הקופסא" , חברת באג'דט "סע בבאג'דט שלך". המטרה שהחזון יהיה מוחשי יותר והוא זה שימחיש את החזון.

איך ניתן להמחיש חזון שאינו מוחשי ?

אסטרטגיה בשונה מחזון מתייחסת לכללי התנהגות, המיקום שלנו בשרשרת הערך (אני לקוח / ספק / משתמש...?) מה התפקיד שלנו בענף? היא מפרטת את החזון לעומת הסלוגן שממחיש את החזון, מסבירה את ההתנהלות מספקת פרטים על המדיניות של החברה. בגדול האסטרטגיה היא תוכנית פעולה, היא תבנית של מגוון פעולות שאנחנו נוקטים בהן כדי למקסם את היכולות שלנו ביחס לסביבה ולממש את החזון.
אם כך- אסטרטגיה היא תכנון פעולה, הגדרת הכיוון של הארגון, תפיסה של ההנהלה של מה יספק להנהלה יתרון ביחס למתחרים שלה כאשר לוקחים בחשבון שהשוק משתנה כל הזמן וגם המתחרים מגבשים כל הזמן אסטרטגיות. חשיבה אסטרטגית היא בערך כל שלוש שנים ובתדירות גבוהה יותר אחת לשנה בערך זו אסטרטגיה צצה לעומת חזון שמשתנה כשהאופי של הארגון משתנה.

מטריצית היעודים הכוונה לארגון אחד גדול שאחראי ותחתיו קיימים מספר תחומים לדוגמא חברת IDB ואז זה יעוד אחד עם כמה התמחויות : ביטוח / השקעות / בנייה ...

אנחנו מפרקים את האסטרטגיה ליעדים והם הפירוט של האסטרטגיה לטווח המיידי.
מבחינה מדרגית: חזון > מטרות הארגון מה הוא רוצה להשיג (מה) > תוכנית הפעולה להשגת המטרה (איך) > את תוכנית הפעולה מפרקים ליעדים לפי צוות / לכל עובד ... מטריציית היעודים מתארת את האסטרטגיה. היעדים כמותיים, יומיומיים, מדידים...

דוגמא: חברת "טבע"
חברה ישראלית גלובלית . דוגמא לתיאור החזון , היעדים ... פירוט במצגת.
עקביות- מאפיין שמשקף את האסטרטגיה, בין זמנים שונים נבחן איך האסטרטגיה תספק לנו את התוואי וגם נבחן את הקשרים בין המרכבים בארגון , חשבון שתהיה עקביות לאסטרטגיה ומי שמכוון אותה זו תוכנית הפעולה.

תרגיל : חברת "נטפים"
חזון: הובלה בפתרונות, שימוש במשאבים / מקסום משאבים לגידולי חקלאות/ קיום.
יעוד החברה: כשיש כמה יעודים משתמשים במטריציית יעודים: השקיה, ביוטכנולוגיה, חממות תחת כל תחום יהיו מדינות יעד / אוכלוסיית יעד ועוד למי מיועד כל אחד מהיעודים האלה כי בכל מדינה תהיה חשיבות אחרת לכל יעוד.
אסטרטגיה: פיתוח טכנולוגיה, הדרכה של הלקוח, שת"פ עם אותה מדינה
יעדים: כל נציג של נטפים חייב לעמוד ביעדים שהם ספציפיים וברי השגה.
ערכים: שמירה על איכות סביבה, אקולוגיה, נתינה, שת"פ, אחריות חברתית, הזדהות, שיתוף הלקוח בידע (זה לא מובן מאליו כי כך גם המתחרה יכיר את הכלים שלי). החברה מלמדת את הלקוח שלהם איך לשפר את היבולים שלהם כדי שפתרון ההשקיה יהיה יעיל במיוחד. חדשנות, הסתגלות לשינויים.

שלבי תהליך גיבוש אסטרטגיה (במצגת)
מיפוי ארגון וסביבה > הערכת מצב > החלטות אסטרטגיות > בקרת האסטרטגיה

 

שיעור 2: 19.12.2012

עיצוב אסטרטגיה

היום נעסוק מתחים בארגון: סביב המטרות וסביב המתחים בגיבוש אסטרטגיה ובשיעור הבא נדון במתחים בתוכן של אסטרטגיה ואילו לבסוף מתחים סביב הקשר (מטרות , תהליך, תוכן והקשר כולם קשורים למתחים ובופם נבין את המתחים והדילמות שיש להנהלה באיפיון אסטרטגיה) .

המתח סביב המטרות : קונפליקט פונה לבעלי העניין בגיבוש אסטרטגיה , חשוב לקחת בחשבון את מחזיקי העניין. "מחזיקי עניין" מושג רחב שכולל לא רק את ספקי החמצן של הכסף לארגון : בעלי ההון, משקיעים ... אלא קשת רחבה נוספת של הציבור ועוד לעומתם "בעלי העניין" זה רק המשקיעים ובעלי ההון דרכם נגייס כסף (אחראים רק על הכסף). כשאנחנו מתייחסים לארגון אנחנו רוצים לחזק את גישה מחזיקי העניין.

למה חברה שכבר יש לה אסטרטגיה לחשוב בכיוון של שינוי ? אולי כי חושבים שהפוטנציאל יכול להיות יותר טוב ורוצים להבין איך מגיעים לשם, כמובן גם כשיש הזדמנויות בסביבה ... (מצגת 1 "סיבות לשינוי אסטרטגי")

מחזיקי העניין הם פירטים שמשפיעים על ההחלטות האסט' ומושפעים מהם ואיתם הארגון יכול לנהל מערכת יחסים. אותם מחזיקי עניין יכולים להסיר את התמיכה שלהם / לדרוש רמת ביצועים מסוימת אבל חברה לא תלויה באותה מידה בכל מחזיקי העניין באותה מידה (כי יש בעלי עניין יותר / פחות חשובים). אסט' צריכה לשרת את מחזיקי העניין והאתגר של מקבלי ההחלטות זה להתייחס בעיקר לדרישות של מחזיקי עניין ששולטים במשאבים והם חייבים שאותה אסט' / תוכנית פעולה תמצא את הדרך לענות על דרישות של אותם בעלי העניין ולהגן על החברה מהדרישות שלהם.

יש מחזיקי עניין פנימיים (במצגת) : יזמים , משקיעים, מנהלים , עובדים והם הגרעין של מחזיקי העניין. הרעיון של פנימי / חיצוני זה שאם נוציא את אחד הגורמים לא יוכל להתקיים הארגון ולכן הם הגרעין הפנימי ומדובר בחשיבות שלהם לארגון. הבסיס של הארגון בלי עובדים ובלי משאבים והנהלה אין ארגון, מדובר בדברים הבסיסים כדי להתחיל לפעול.

מחזיקי עניין חיצוניים (מצגת) : רגולטור, לקוחות , ציבור (קהילה מקומית / גיאוגרפית), יותר מבעבר התקשורת שנכנסת לקבוצה החיצונית , קניינים (שאינם עובדי חברה), שותפים עסקיים (לטובת מיזוגים, רכישות ולכן המתחרה יכול להיות השותף שלי).

לכן האסט' צריכה לשרת את כל הקבוצות של מחזיקי העניין ולעיל רואים מה כל קבוצה רוצה ודורשת (מצגת 1 "המטרות של כל קבוצה"). לדוגמ': יזמים > סיפוק ואתגר, צבירת נכסים, משקיעים > תשואה , לקוחות > סיפוק צרכים במחיר סביר ועוד.

כשאומרים שהאסט' צריכה לשקף את בעלי העניין ז"א שזה משקף את חברה. דוגמא: "שטראוס עלית" החליטה למצב עצמם כ"קפה ירוק" והם רצו לחזק את מותג הקפה באירופה והם רצו להיות המגדלים ולא רק המשווקים והמנהלים ועוד בכל העולם ולא רק בארץ ולכן העלויות היו גבוהות. המשקיעים רצו רק רווח ובתקופה קצרה ולכן לא אהבו את התוכניות הזו ולא אישרו אותה. עמית היא חברה בעלת חוסן כלכלי גבוה ומוניטין גבוה וגייסה כסף יחסית מהר ולכן פנתה למשקיעים וניתקה איתם מגע ובעצם אמרה למשקיעים שלא יהיו שינויים בתוכנית ונפרדו מהמשקיעים. אך חשוב לזכור שלא כל חברה יכולה לעשות זאת.

הרעיון שהאסטרטגיה + מילוי אינטרסים של מחזיקי עניין + הצהרות שליחות ובאמצע המטרות של הארגון.

תרגיל: חברה דנית לייצור תרופות לסכרת . מי מחזיקי העניין ? מה ציפיות כל מחזיק עניין ?
מי בעלי העניין הקריטיים ? מה הסכנה אם רק חלק יסופקו ? ומה יהיו הביטויים של הסכנה ?
מחזיקי עניין: רופאים/משווק התרופה, חולים (חולי סכרת, חולים פוטנציאלים...) , בעלי מניות, סניפים, מתחרים ומפתחים (יזמים, עובדים) , אקדמיה (מפתחים חיצוניים).
ניגודים של בעלי העניין : אם בעלי העניין יירצו פיתוח מסוים והחברה לא רצתה זאת יכולו לפנות לגייס כספים ממקורות חיצוניים אך בגלל הצורך בהלוואה ערך הכסף / מוצר יעלה ולא בטוח שה"לקוחות" / חולים יוכלו לרכוש את המוצר ולכן לא יוכלו לספק את דרישותיהם של כל בעלי העניין. לכל החלטה יש הרבה מאוד השלכות לספק את מחזיקי העניין / בעלי העניין ...

האיזון בין האינטרסים (לספק לכל אחד קצת או לדרג לפי טווחי זמן מי חשוב בטווח במיידי / בינוני ולטווח ארוך) זה ברמת ה"שיאור באושר" (מצגת) כדי שתהיה שאיפה לצמיחה והתפתחות וכמובן חלוקה אופטימאלית בין הקבוצות הרלוונטיות בתוך הארגון. יועץ ארגני נכנס כשיש החלטה של מי הוא מחזיק העניין ואיך מממשים אותה אז היועץ יכול לחשוב עם הארגון איזה שינויים נעשה כדי לממש זאת.

אחרי שסיימנו את המתח סביב המטרות נעבור למתח סביב התהליך: מצגת 2 שקף 20

1. האם בתהליך גיבוש האסט' נרצה הגיוני או יצירתי ?

כשמסתכלים על הסביבה העסקית כיום היא מתאפיינת בהרבה שינויים מתמידים והשינויים מאוד דחופים ולפעמים גם מורכבים ז"א ששינוי בחוליה אחת משפיע על כל החוליות. ככל שמתקדמים עם הזמן המקצבים של השינויים יותר דחופים. ולא רק, גם עוצמתם הרבה יותר גבוהה. תמונת המצב הזו מחייבת הנהלות להיות מושפעות לקחת בחשבון את סוג מורכבות ועוצמת השינויים האלו ולתכנן בצורה מסודרת, רב שלבית, הגיונית שלוקחת בחשבון הרבה רציונאל (מספרים, תחזיות פיתוח מגמות...) זה אומר גם שכתמות המנהלים בקבלת ההחלטות תהיה כזו שלוקחת בחשבון את כל בעלי העניין - הגורמים הפנימיים והחיצוניים ובוחנת מול השינויים מה קורה עם המשאבים / היכולות הפנים ארגוניים שלנו. לא תמיד כשמתכננים על בסיס הגיון נותנים מענה אופטימלי לתמונת המצב האמיתית כי תמיד יש מידע חסר (כי המידע מוגבל אנחנו לא יודעים מה יהיה מחר) . הנהלות שואלות איך נוכל לצאת מהקופסא ולחשוב יצירתי ומשהו שאף אחד לא חשב עליו, כי לכולם יש נגישות לאותם בסיסי תוכן וניתוח מגמות ... אז איפה היתרון ? ביצירתיות (!) אם נדבר על הגיון שמורכב מתכנון רציונאלי ומהצב השני יצירתיות , ההנהלה שואפת להגיע לפשרה ואיזון שמייצר היגיון+יצירתיות. תוכנית כבסיס לשינויים הבלתי מתוכננים שעתידים לבוא אח"כ. בחברות קטנות מאוד שיש מנכ"ל אחד יצירתי במיוחד ואיתו מספר מועט של עובדים יכול להרשות לעצמו להיות רק יצירתי ופחות הגיוני כי יש לו פחות מה להפסיד בין היתר.

2. האם בתהליך האסט' מתוכננת או צצה ?

תוצר של תהליך רציונאלי ומסודר שנעשו בו כל השלבים של גיבוש אסטרטגיה, אחרי שלב איסוף המידע ולאחר ניתוח וגיבוש ועכשיו רק נותר היישום והטמעה. מבוססת על הערכות מצב . האסט' הצצה היא אסט' שעושים לעיתים דחופות יותר לעומת המתוכננת שהיא אחת לכמה שנים קדימה. האסט' הצצה קמה לנוכח הזדמנויות עסקיות שצצות בענף שלנו, היא צצה כשרוצים לשנות את האסט' המתוכננת, תמיד הצצה מתיישבת על המתוכננת שהיא הבסיס ובהתאם לתנאי השוק קמה האסט' הצצה (דוגמא: חברת "נטפים" עברה מאסט' של צמיחה לאסט' של שימור ולמרות שהאסט' המתוכננת שלה הייתה שיווקית מאוד היא הקפיאה תהליכים והייתה ערנית לאסט' הצצה שנבעה מבעיות בשוק מדינות העולם השלישי והחליטה לשנות את האסט' ולשים דגש במקום אחר). דוגמא אחרת: חברת בלוקבסטר לא שינתה אסט' והלכה ראש בקיר ולא שינתה אסט' כשראתה שהשוק צריך לפנות לעולם תוכן אחר ולכן פשטה רגל. לדוגמא "אינטל" האסט' שלה היא יכולת הפיתוח ומוניטין גבוה ובשלב מסוים גיבשה אסט' צצה כשמכרה מוצר לא מצליח דרך חברת בת קטנה שהקימה. זה שילוב של מתוכננת וצצה כי היא ענתה כל יכולת הליבה לשמור על מוניטין ופיתוח וממול הייתה ערנית לדרישות השוק ו"נפתרה" ממוצרים שלא הצליחה למכור.

3. אסטרטגיה רבולוציונית או אסטרטגיה אבולוציונית

רבולוציונית- פורצת דרך וחדשנית בשיקוף מטרות הפירמה והאבולוציונית מתפתחת והדרגתית ולא בהחלט של "פריצת דרך". לדוגמא חברת "סוני" הביאה דונספט חדשני בכל תחום המחשבים שהיא בקדמת הטכנולוגיה והעיצוב. חברת גילט גם פורצת דרך שהיא רבולוציונית וגם אבולוציונית. גם בחידוש ארגון יכול להיות אבולוציוני / רבולוציוני או אפילו שניהם. לדוגמא חברת שופרסל היו חדשניים בתחום של כרטיסי האשראי כי פרצו דרך בשוק הקמעונאות אך בתחום של אתר האינטרנט שלהם התשתית הייתה כבר קיימת והם רק "הלבישו" את התכנים שלהם ועשו אותו קצת אחרת. לכן שייכים לשתי הגישות מהיבטים ועל פי מהלכים שונים בארגון. חברת LG מקררים היה להם עיצוב ומנוע מיוחד במקרר אך היו להם מוצרים אבולוציוניים שאינם פורצי דרך אז כאן נמצא השילוב של אבולוציוני ורבולוציוני. ברמה האסטרטגית זה או שהארגון מוביל בחדשנות או שלא אין באמצע למרות שיכולים להיות מוצרים ספציפיים שמתאמים לאסטרטגיה אחרת וזה חד פעמי. נהוג להוציא מוצר אבולוציוני אחת ל 4 שנים בערך אבל בזמן התקופה עצמה שאינם מחדשים כלום הם ישדרגו את המוצר הקיים ואז הם יהיו רבולוציוניים או שיעשו "אבולוציה" למוצר והכוונה "כאילו" הם הביאו מוצר חדש רק בשביל לשמור על המיתוג שלהם כפורצי דרך. ההבחנה בין אסטרטגיה עסקית ושיווקית. יש עסקים שהם אבולוציוניים שרוצים להיתפס כאבולוציוניים (חדשניים) לכן חשוב לאמוד על הפרמטרים האם זה באמת פורץ דרך ?!

שיעור 3: 26.12.2012

קונפליקטים ברמת התוכן

עד כאן- קונפליקטים ברמת התהליך. קונפליקטים במימד התוכן, ברמת התאגיד, מימד ההקשר ועוד.

קונפליקט גישת השווקים מול גישת המשאבים

מתוך איזו נקודת מוצא צומח העסק? גישת השווקים שואלת מה חסר היום בשוק ? איזה פלחי שוק קיימים כיום ? האם פלחי השוק מסופקים בצורה מיטבית ? הרעיון לתת מענה לצרכים שאינם מסופקים. בוחנים איזה הזדמנויות קיימות עבורנו בשוק, נגיב מנקודת מוצא זו אנו מגיבים על שינויים בסביבה ובונים את המסוגלות הארגונית בהתאם לאותן הזדמנויות שנרצה לצפות. את כל הארגון נשנה בהתאם לנקודת המוצא ובהתאם לזה מוכתב מה שיהיה בסביבה החיצונית לארגון (לקוחות, מתחרים).
גישת המשאבים מדברת על זה שאנו מסתכלים לתוך הארגון, בוחנים את המשאבים והיכולות. איזה יכולות ליבה יש לנו ? מה הו]ך יכולת ליכולת ליבה ? מדובר ביכולת נדירה / יקרה / שמאוד קשה לחקות אותה ויכולת שמבדלת אותנו לעומת המתחרים ומקנה לנו יתרון תחרותי. אנחנו בוחנים את היכולות (זה יכול להיות יכולות של לוגיסטיקה, שיווקיות, פיתוח טכנו'.. אך לא ניתן להתמקצע בהכל כי אז אלו לא יכולות ליבה אנחנו פשוט עושים מצוין אבל תמיד נגדיר איפה הארגון הכי טוב ולשם נפנה את המשאבים) . אנחנו ננתח את יכולות הליבה ומשם ננסח את האסטרטגיה שלי. היכולות והמשאבים שלי יעצבו את האסטרטגיה של הארגון. השאלת השאלה של להשתכלל ולהתפתח ? היבט זה לא נמצא בגישת המשאבים ולכן זה לא מתאים לארגונים שפועלים בסביבה דינמי, וכיום רוב הארגונים פועלים בעולם דינמי (ולכן זו גישה לא טובה).
המל ופרלד (1993) טענו לגבי גישת השווקים שהזדמנויות לא נובעות רק מהסביבה כמו שפורטר אומר שחיזק את גישת השווקים. בשנות ה 80 השוק היה רווי כבר וכבר מימשו את כל הצרכים ובאותה תקופה הכל דעך ולכן יצא בגישת השווקים. עשור אח"כ המל ופרלד אמרו שכדי למצות את ההזדמנויות בסביבה צריכות להיות יכולות ליבה כי לא מספיק שנשאל מה אנחנו צריכים אלא גם מה אנחנו יכולים. נוצר שילוב מתוך הכרה שהתהליך בונה את המשאבים שלנו כדי למצות את ההזדמנויות העסקיות ואז נשאל מה יכולות הליבה שלנו ונכנס לתהליך של חשיבה קדימה כדי שיהיה קשה לחקות אותנו אך החיסרון שאם לא בנינו בכיוון הנכון זה עלול מאוד לסכן אותנו. לסיכום- ימוש רק באחת הגישות מסכן את יכולת ההצלחה של הפירמה להצליח.

השילוב של שתי הגישות יחד מוביל אותנו ליתרון תחרותי ואז נדבר על שונות בין הגישות לא בתוצאה אלא בדרך. חברת קנון ראתה מה חסר בשוק עשתה הסבה לקבוצת מוצרים אחרת וכך ניצחה ובהמשך בענף חיקו אותם.

קונפליקטים ברמת התאגיד (חברה שיש בה יותר מיחידת רווח אחת כשכל אחת מיחידות הרווח לא מהווה יותר מ 70% מהכנסות החברה כי אם כן אותה יחידה יכולה לעמוד כמרכז רווח נפרד מהחברה כולה). נשאל מה טווח העסקים בארגון ? איזה חברות יש שם ? כמה ניתן למתוח את הטווח ?

פרוטפוליו מול יכולות ליבה

תגובתיות מול סינרגיה

מהו תחום הפעילות של החברות בתוך האשכול ? האם מדובר על הרחבה / העמקת הפעילות ? אם נדבר על הרחבת הפעילות נגיד שכל חברה עושה משהו. חברות בגישת סינרגיה כשהן שמפסידים בהיבט אחד והשוק נכנס למיתון אז כל האשכול צנח למול פרוטפוליו שלא שם את כל הביצים שסל אחד ויש פיזור של הסיכונים.

סינרגיה- אנחנו רוצים לבחור בסינרגיה כי אנחנו רוצים שיתוף יעיל במשאבים, שיתוף יעיל של כל היחידות במשאבים שלנו כדי למנף את משאבי הארגון. אנחנו יכולים שהמינוף יהיה דרך הציוד שלנו / הון אנושי / ידע / קשרים ... החיבור בין החברות הוא בדר"כ באמצעות יכולות הליבה (כל החברות התאגיד יכולות להשתמש באותן יכולות ליבה) כי אם לא היה שיתוף זה היה עלול להיות פחות יעיל. לדוגמא חברה שעושה סינרגיה: "קוקה קולה" ו"פריטולי" (צ'יפס) זו סינרגיה כי הם מוצרים משלימים כמו כן לוגיסטיקת ההפצה מגיעים לאותם ספקים ומערך ההפצה זהה ויתרה מזאת השטח של הארגון על על המדף יותר גדול (סך המוצרים שלי שמופצים לאותם מקומות) מה שמקנה לי יכולת להשתמש בציוד שלי / ידע שלי באופן סינרגטי עבור כל החברות שתחתי וזו יכולת ליבה מרכזית. הסינרגיה יכולה להיות בידע שמשרת את כולם / ציוד / אותם לקוחות / מוצרים משלימים / אותם מוצרים.

תגובתיות מול סינרגיה- כל יחידה אסטרטגית עצמאית מיכולת הליבה של התאגיד. כל יחידה יכולה להיות מנוהלת ללא קשר בין הפונקציות שלה לבין פונקציות אחרות בתאגיד. לכן, אם בגישת הסינרגיה יש יכולות ליבה משותפות ומטה התאגיד הוא זה ששולט על עיצוב האסט' של התאגיד / פעולות שיווקיות / פיתוח יכולות הליבה אז בפרוטפוליו כל חברה עושה זאת לגמרי בנפרד כי לכל חברה יש את הדירקטוריון שלה ויחליט איזו אסטרטגיה תתאים לאותה חברה. ההכרח הזה לשתף פעולה בין היחידות כשיש לנו סינרגיה מסכן בעצם את התגובתיות של כל יחידה בתאגיד לאירועים בסיבה העסקית שלה (באפריקה ישראל כל חברה מסתכלת רק על עצמה ומתאימה את עצמה). בפרוטפולוי נדבר על תגובתיות מה שאין בסינרגיה .

דוגמא: תאגיד EDB הוא איגוד פרוטפוליו (תגובתיות) כי יש הרבה מערכות שונות : ביטוח, סלולר , מזון , תיירות ... שכל מערכת מתעסקת בתחום אחר לגמרי. דוגמא לסינרגיה: חברת אפריקה ישראל כי 80% מהחברות תחת התאגיד אפריקה ישראל קשורות בנדל"ן / קרמיקה / פלדה ...

בכל אחת מהשיטות סינרגיה ופרוט פולי התוצאה של סך החברות בתאגיד צריכה להיות טובה יותר מאשר פעילות נפרדת של כל אחת מהיחידות העסקיות בגלל שביחיד יש להן ידע שמתפתח בארגון ויותר כוח (שלם גדול מסך חלקיו).

בתוך דילמות התאגידים במימד התוכן:

גישת האינטגרציה (SHOT)- כשקיים תאגיד קיים ורוצים לצרף אליו עסק חדש מה העסק הזה מקנה לי ?
אינטגרציה אופקי
- רוכשים חברה שעושה עוד מאותו דבר , מוצר משלים או אותו מוצר ואנחנו מתמזגים והיא בסה"כ חברה דומה או מייצרת מוצרים משלימים לדוגמא "שטראוס עלית", "טבע") או
אינטגרציה אנכית - לא נשאל על מוצרים אלא על שרשרת הערך הבסיסית? היא מדברת על זה שיש למשל במוצרי חלב יש מחלבות שמוכרות חלב> מוכרים את המשווקים ... כך שכל התפקידים מיחידת הייצור הבסיסי עד השיווק והעסק פועלת תחת אותה קורת גג , באינטגרציה אנכית נרכוש עוד חלק מאותה שרשרת ערך.

דוגמא: ייצור חלב > מפעל החלב / אריזה ועוד > משווקים > הפצה > קמעונאים
באנכית אני ארכוש את החברות לאורך שרשרת הערך ואני אהיה המשווק / המייצר / המשווק .... הכל יהיה בבעלות אחת.

שיעור הבא: קונפליקטים במימד הקשר ומודל פורטר ומודל פסט

שיעור 4: 2/11/2012

 

קונפליקטים במימד ההקשר

(שאלות ששואלים מנהלים בשלב גיבוש אסטרטגיה ובהמשך ניתוח הסביבה הארגונית).

o דילמה 1: האם החברה בוחרת להוביל או שהחברה בוחרת להשלים ולהיות ME2-

חברה שבוחרת להוביל היא בוחרת להוביל דפוס חדש בענף / שיטות עבודה חדשות ז"א לאתר מראש את צרכי הצרכנים / צרכים עתידיים של הצרכנים, להביא משהו חדש ומשהו שלא הוגדר עד כה וזה מצריך להם לעקוב אחרי דפוסי צריכה של קהלי יעד ושווקים כדי להשיג את היתרון התחרותי. הדרך להוביל היא דרך יותר קשה אבל חברות מובילות מרוויחות פי 5 מאשר חברות שהן ME2 . הקושי לא רק ביצירת הובלה אלא בשימור ההובלה כי אם קיבלנו החלטה שאנחנו מובילים ע"פ החזון וע"פ ההחלטה האסט' היא חייבת להיות עקבית ויש להשקיע משאבים כדי לשמר את המעמד שהם כחברה מובילה. כלל השלושה אומר שיהיו 3 חברות מובילות והשלישית מאוד מתקשה. לדוגמא: חברת מרצדס כסמל סטטוס אך שמרנית ומיועד לפלח שק מבוגר, המוביל השני BMW הביאו רכב יוקרתי אך לא משדר שמרנות ויותר ספורטיבי ופונה לקהל רחב ולאו דווקא מבוגר, חברה שלישית וולבו / לקסוס ... תתקשה להוביל ומעבר למתחרה זה, שאר המתחרים לא יהיו בעלי ערך מוסף אחר.

חברה שדוגלת בשיטת ME2 מתפקדת בתנאים נוחים, יש לה ביטחון , מתפקדת בסביבה ודאית.

יכול להיווצר מצב שחברה תעבור מהובלה ל ME2 אם נוצר מצב שמתחרים עקפו אותה.

o דילמה 2 : אסטרטגיה גלובאלית מול אסטרטגיה לוקאלית

קונפליקט מורכב מאוד כי: מובן אחד, חברה חייבת כבר בשלב הראשוני לקבל החלטה אם יהיו חברה גלובלית או שלא. אין כאן יותר מידי דינמיקה כי חברה שפועלת בשוק גלובלי חייבת להיות עם חוסן כלכלי. גלובלי מול לוקאלי אחכ החלטה אם רב לאומי או בכמה שווקים. ע"פ סאן צו : לפעול בכמה חזיתות יכול מאוד להחליש אותך למרות שחברות חושבות שזה נותן להן עוצמה אך זה עלול להחליש מאוד. חברה שפועלת בכמה זירות צריכה להתאים את עצמה לצרכים משתנים בכל השווקים והתרבויות. כל שוק הוא לגמרי אחר, רמת צריכה שונה, מתחרים שונים בכל מדינה כי לא פועלים רק מול מתחרים גלובליים ז"א שהסינרגיה שצריכה להיות היא בלתי נתפסת ולכן הרבה חברות שניסו להיות חברות רב לאומיות לא הצליחו. מהי הצלחה ? שאדם נכנס למקדונלדס ולא משנה באיזה מדינה בעולם הוא יכיר את תמהיל המוצרים, סטנדרטיזציה ולכן הם ו"קוקה קולה" יצרו סטנדרט של מוצרים לכל המדינות. בחברה יכולה להחליט מה רמת הסטנדרטיזציה ולא חייב להיות אחיד בכל העולם למרות שזו חברה גלובלית (כמו שאיקאה לא פועלת באותו אופן בכל בעולם).

דוגמא: הודו- מגבילים את כמות החברות הגלובליות שיפעלו בה בגלל שזה מוביל לכניסת מאפייה והלבנת כספים בשווקים וגם חברות גלובליות שבכל זאת פועלות בהודו הן חייבות לעמוד בנהלים ברורים שקבעו וזאת משום שהם מאמינים במגמה של שוק לוקאלי יותר מגלובלי. יכול להיות מצב שחברה ישר עם הקמתה תבחר לפעול באסטרטגיה גלובלית לדוגמא חברות אינטרנט שאין להן בעיה לפעול במקביל בכמה מדינות (INTEL).

סיכום: מימד מטרות , מימד תהליך ומימד התוכן

6 עקרונות כהתניה לצלוח את הקונפליקטים / פורטר

1. חייבים למצוא את הדרך הטובה להבטיח רווחיות של החברה כי הרבה דברים בשוק המשתנה יקרו בדרך אז לפחות גיבשנו מטרות שיובילו לרווחיות גבוהה.

2. הערך שהחברה מביאה לשוק ולכל חברה צריך להיות ערך ייחודי שהיא מביאה UVP (זה איך שאני מיוצג) .

3. כל הפעולות שאני נוקטת חייבות להיות כאלה שמחזקות את שרשרת הערך שלי בעיקר במקומות הקריטיים. חייבת להיות עקביות בפירמה כדי להבטיח ששרשרת הערך שלי בתוך הפירמה (ייצור> שיווק> פיתוח ...) תתמוך בערכים האחרים.

4. פוליטיזציה , הטעיות בתהליך של קבלות החלטות אסטרטגיות. אם צריך לעשות וויתורים אז יש לעשות אותם בדברים שהם חסרי ערך. לדוגמא יש וויכוח על חסכון במשאבים אז אל תוציאו החוצה / תחסכו בענפי הליבה (לדוגמא: "אל על" לא יוותרו על עולם הטייס אך יוכלו לוותר את שירותי ההסעדה בטיסות).

5. יכולות הליבה, מה קורה בתוך הארגון (הרחבה בקורס ב"הטמעה"). התהליכים הפנימיים הארגוניים חייבים להיות תואמים לשרשרת הערך. (לא לפתוח מחלקת ניה%9


הערות: השאר תגובה

* כתובת הדואר האלקטרוני לא תוצג באתר.